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Essay: Essay 2017 06 11 000D3Z

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BABE”-BOLYAI UNIVERSIT”T

FAKULT”T DER WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN UND UNTERNEHMENSFUEHRUNG

CLUJ NAPOCA

Qualit”tssicherung und Projektmanagement in einem Dienstleistungsunternehmen

Wissenschaftlicher Betreuer: Masterand:

Prof. Dr. Mihaela Dr”gan (UBB) Dragos Mihai Oltean

Verzeichnis

Kap. 1. Elemente der Qualit”tssicherung und Projektmanagement in einem Dienstleistungsunternehmen

1.1. Qualit”t und Wirtschaftlichkeit

1.2. Qualit”t und Unternehmensziel

1.3. Qualit”tsmanagement

1.3.1. Geschichtliche Entwicklung

1.3.2. Die 4 Funktionen des Qualit”tssicherung

1.3.3. Qualit”tsplanung

1.3.4. Qualit”tsverbesserung

1.3.5. Qualit”tssicherung

1.3.6. Qualit”tsmanagementprozess

1.3.7. Qualit”tsmanagementsysteme

1.3.8. TQM

Kap. 2. Darstellung der Projektphasen im Dienstleistungsunternehmen

2.1. Qualit”tssicherung im Projekte

2.2. Qualit”tsplanung im Projekte

2.3. Qualit”tsvervesserung im Projekte

Kap. 3. Implementierung von Qualit”tsprozesse bei NTT Data

3.1. Kurze Darstellung der Unternehmens

3.2. Organisationsstruktur

3.3. Implementierung der Prozesse im Unternehmen

3.4. Effizienz und Wirksamkeit

Kap. 4. Schlussfolgerungen

Kap. 5. Literaturverzeichnis

Kap. 1. Elemente der Qualit”tssicherung und Projektmanagement im Dienstleitungsbereich

Damit wir die Wichtigkeit von Qualit”t im Projektmanagement definieren, ist es wichtig und notwendig eine Definition des Qualit”ts- und Projektmanagements vorzunehmen, auch wenn wir unterschiedliche Perspektiven ermitteln k”nnen. Eine solche Perspektive kann z.B. die Herstellerperspektive auf die Qualit”t der Fertigungsverfahren zur Erstellung von Produkten oder “die produkt- und die kundenorientierte Sichtweise, die heute zu den Standardorientierungen im Qualit”tsmanagement z”hlen“  sein.

Der Ursprung des Wortes findet sich in der lateinischen Sprache: Qualis ist die Beschaffenheit, Qualitas das Verh”ltnis zu den Dingen. Somit k”nnen wir schon die Ambivalenz des Begriffes Qualit”t erkennen. Als Gegensatzwort zu Qualit”t wurde Quantit”t gekennzeichnet, die im lateinischen als Menge verstanden wurde. Heute wird die Qualit”t als eine Eigenschaft, die einer Sache oder etwas Immateriellem innewohnt verstanden. Man kann entweder als G”te oder Beschaffenheit einer Einheit definieren.

Die Begriffe der Beschaffenheit und der G”te werden heute als Kernbegriffe des modernen Qualit”tsmanagements betrachtet. Qualit”t im Qualit”tsmanagement  wird als die Gesamtheit der Merkmale eines Produkts und des zugeh”rigen Prozesses verstanden. Eigentlich: “Qualit”t ist das, was der Kunde w”nscht“ .

Wenn wir das Projekt betrachten, ist die Qualit”t das sachliche Ergebnis des Projektes, welches durch verschiedene Merkmale, Eigenschaften und Rahmenbedingungen gekennzeichnet. Auch in diesem Fall muss eine Abstimmung ”ber die erwarteten Eigenschaften einer L”sung zwischen Kunde und Projektleiter erfolgen.

1.1. Qualit”t und Wirtschaftlichkeit

Da es heutzutage ein gro”es Wettbebwerb zwischen den Unternehmen gibt, ist eine Qualit”tsorientierung f”r Unternehmen extrem wichtig. Wirtschaftlich betrachtet, entstehen jedoch gro”e Kosten im Unternehmen. Zu diesen z”hlen steuerbare Kosten, also von Unternehmen direkt beinflussbar.

Folgende steuerbare Kostenanteile ergeben sich direkt:

‘ Verh”tungskosten sind Kosten projektbegleitender Ma”nahmen zur Vorbeugung von

Fehlern, Qualit”tsvorrichtungen, Qualit”tsausstattungen, Gestaltung von Produkt und

Prozess,

‘ Pr”fkosten (entstehen bei der Qualit”tspr”fung im Herstellungsprozess und am

fertigen Produkt).

Zu den sich ergebenden Kosten z”hlen:

‘ Interne Fehlerkosten (Planungs- und Realislierungsprozess, Nacharbeit, Redesign, Ersatz)

‘ Externe Fehlerkosten (falsche Lieferung)

“Indirekt k”nnen sich zus”tzliche externe Fehlerkosten f”r das Unternehmen ergeben durch Kundenunzufriedenheit die zu Imageverlust, Auftragsverlusten, Verlust von Marktanteilen und ”berh”hten Versicherungspr”mien f”hrt“ .

Die Kosten, die ein Unternehmen f”r die Einhaltung bzw. Sicherung von Qualit”t aufwenden muss, wirken sich zun”chst, wirtschaftlich betrachtet, negativ auf die Leistungserstellung aus. Die Einsparung dieser Qualit”tskosten w”rde jedoch h”here Fehlerkosten nach sich ziehen und somit keine Alternative darstellen. “Die Unternehmensleitung muss also den Grad der Erreichung der f”r den Gesch”ftszweck erforderlichen Produktqualit”t ‘ entsprechend den Erfordernissen des Auftraggebers ‘ zu optimalen Kosten festlegen“ . Entscheidend f”r den sich daraus ergebenden Handlungsspielraum des Unternehmens ist jedoch die Feststellung, dass beide Kostenpositionen, die in der Praxis immer vorhanden sind, esentlich geringer sein werden, wenn im Unternehmen ein ausgepr”gtes, umfassendes Qualit”tsmanagement betrieben wird. Das hei”t, dass “h”here Anstrengungen zur Verh”tung von Fehlern in einem ganzheitlichen Qualit”tsmanagement letztlich auch zu einer Verringerung der Qualit”tssicherungskosten f”hren“ .

1.2. Qualit”t und Unternehmensziel

Warum ist Qualit”t so wichtig? Die Qualit”t soll nicht als Mittel zum Zweck um Gewinn oder Markteinfluss zu sichern betrachtet werden. Sie soll als ein Unternehmensziel betrachtet werden. Der Stellenwert, der der Qualit”t bzw. Qualit”tssicherung in einem Unternehmen beigemessen wird, verdeutlicht sich in der Qualit”tspolitik des Unternehmens. Die Qualit”t wird durch die Unternehmensleitung formell ausgedr”ckt und als Zielsetzung der Organisation implementiert.

Die Qualit”tssysteme gelten heute als Erfolgfaktoren im Unternehmen. So ein System ist z.B. das Policy Deployment, mit den folgenden Bestandteilen:

‘ Mission (Aufgaben in der Gesellschaft)

‘ Vision (langfristige Zielvorstellungen)

‘ Values (gelebte Werthaltungen)

‘ Guidelines (Unternehmensleitlinien)

‘ Strategies (generelle Umsetzungsma”nahmen).

1.3. Qualit”tsmanagement

Das zentrale Organisationsziel wird von der Qualit”tsmanagement als Qualit”t formuliert. Eine allgemeine Begriffserl”uterung ist in der ISO 9000:2000 festgelegt. Es wird als eine Kombination von Qualit”t und Managament dargestellt.

Qualit”t definiert sich als Beschaffenheitsgestaltung hinsichtlich der Qualit”tsforderungen. Management sind die aufeinander abgestimmten T”tigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation. Somit ist “Qualit”tsmanagement als

die aufeinander abgestimmten T”tigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation

bez”glich Qualit”t zu verstehen“ . Die Vorstellung von Qualit”tsmanagement ist jedoch weltweit nicht einheitlich ausgepr”gt. Es existiert eine Vielzahl von Modellen, Systemen und Konzepten, die im Laufe der Geschichte entwickelt und angewendet wurden.

1.3.1. Geschichtliche Entwicklung

Die Geschichte des Qualit”tsmanagement ist seit Anfang der Menschheit zu finden. Jedoch machte erst die M”glichkeit Fehler zu klassifizieren und mit statistischen Methoden zu bewerten eine zunehmende Beherrschung von Qualit”t m”glich. Ende des 19. Jahrhunderts und Anfang des 20. Jahrhunderts war gekennzeichnet durch eine rasante Industrialisierung und wachsende Produktion. Einer der wichtigsten Vordenker des Qualit”tsmanagements jener Zeit war Frederick Winslow Taylor.

Tabelle 1 ‘ Geschichtliche Entwicklung des QM anhand wichtiger Personen

1.3.2. Die vier Funktionen des Qualit”tsmanagements

Das Qualit”tsmanagement, das sich um eine st”ndige Verbesserung der Unternehmensorganisation bem”ht, bezieht sich auf bestimmte Verfahren. Dabei umfasst es alle T”tigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualit”tsmanagement die Qualit”tspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualit”tsplanung, Qualit”tslenkung, Qualit”tssicherung und Qualit”tsverbesserung verwirklichen. Die daraus gewonnenen Erfahrungen, flie”en wieder zur”ck in die Planung, so dass ein Regelkreis entsteht.

Abbildung 1 – Regelkreis des Qualit”tsmanagements

1.3.3. Qualit”tsplanung

Die Qualit”tsplanung ist in der EN ISO 9000:2000 als Teil des Qualit”tsmanagements definiert. Die Qualit”tsziele und die Ausf”hrungsprozesse sowie die Ressourcen, die zur Erf”llung der Qualit”tsziele notwendig sind, sind da festgelegt.  Zur Aufgabe der Qualit”tsplanung geh”ren alle T”tigkeiten, die die Ziele und Qualit”tsanforderungen des Qualit”tsmanagementsystems festlegen. “Die Qualit”tsplanung umfasst dabei folgende Punkte:

‘ Planung des Produktes

o Identifizierung

o Klassifizierung und Gewichten der Qualit”tsmerkmale

o Festlegen der Ziele, der Qualit”tsforderungen und der einschr”nkenden Bedingungen

‘ Planung bez”glich der F”hrungs- und Ausf”hrungst”tigkeiten

o Vorbereiten der Anwendung des Qualit”tsmanagementsystems mit Ablaufund Zeitpl”nen“ .

“Die Qualit”tsplanung schafft also die Voraussetzung f”r das Qualit”tsmanagement, indem sie die hierf”r notwendigen Ziel- und Sollwerte vorgibt“ . Das Hauptergebnis der Qualit”tsplanung ist der Qualit”tsmanagementplan. Der Qualit”tsmanagementplan legt fest, wie das Qualit”tsmanagement im Projekt umgesetzt wird. Der Qualit”tsmanagementplan ist auch als so genanntes Pflichtenheft bekannt und beschreibt detailliert die verschiedenen Anforderungen.

Deswegen ist eine genaue Planung im Entwicklungsstadium wichtig, da bereits in der Konstruktion 70-80 % der Kosten und Fehler festgelegt werden bzw. ihren Ursprung haben. ”ber 80 % der Fehler werden erst bei der Endpr”fung oder beim Kunden entdeckt. Je sp”ter

ein Fehler entdeckt wird, desto schwieriger und teurer ist die Fehlerbehebung. Die so genannte Zehnerregel besagt, dass sich die Fehlerkosten von Phase zu Phase verzehnfachen.

Abbildung 2 ‘ Zehnerregel

1.3.4. Qualit”tsverbesserung

Ziel der Qualit”tsverbesserung ist es, st”ndig daf”r zu sorgen, dass die Qualit”t durch

geeignete Ma”nahmen innerhalb des Unternehmens optimiert wird. Wichtigster Bestandteil dabei ist der Aufbau entsprechender Strukturen, da “diese einen erheblichen Beitrag zur Qualit”tsverbesserung leisten“ .

Das Ziel liegt in einer stetigen Gewinnoptimierung, die durch bessere Kundenzufriedenheit erreicht wird. “Eine hohe Kundenzufriedenheit dagegen wird u.a. durch Qualit”tssicherung erreicht“ . In der Praxis kann Qualit”tsverbesserung durch interne Audits und die daraus gewonnenen Korrekturma”nahmen, durch Korrekturen von Fehlern, externen Reklamationen und durch statistische Erkenntnisse erreicht werden. Dabei erfolgen Vorbeugungsma”nahmen vor Eintritt eines Fehlers, oft auf Basis von Risikoanalysen.

Es bestehen zahlreiche M”glichkeiten, um kontinuierlich Qualit”tsverbesserung

zu erreichen. Ein Qualit”tszirkel ist eine moderierte Form der Teamarbeit, in der allt”gliche Probleme erfahrungsbezogen und zielorientiert bearbeiten werden. Ein systematisierter Ablauf erm”glicht eine schnelle Analyse der Problemstellung und eine direkte Umsetzung von L”sungen in den Arbeitsalltag. Grunds”tzlich k”nnen alle Mitarbeiter an einem Qualit”tszirkel mitwirken, die daran interessiert sind, ein gemeinsames Praxisproblem zu l”sen.

1.3.5. Qualit”tssicherung

“F”r eine Qualit”tssicherung ist jede geplante und systematische T”tigkeit notwendig, die innerhalb des Qualit”tsmanagements umgesetzt wird, um Vertrauen dahingehend zu schaffen, dass die Qualit”tsforderungen an das Produkt erf”llt werden“ . Hierzu z”hlen z.B. die Qualit”tspolitik, ein Qualit”tsmanagement-Handbuch und umfangreiche Dokumentationen zu durchgef”hrten Auswertungen. Werden die Qualit”tsforderungen nicht die W”nsche der Kunden widergespiegelt, ist er nicht mehr m”glich durch Qualit”tssicherung ausreichendes Vertrauen zu schaffen.

F”r die Qualit”tssicherung gibt es interne wie externe Gr”nde:

“’ Interner Zweck der Qualit”tssicherung ist es, Vertrauen zum Bestandteil der

Unternehmenskultur zu machen

‘ Externer Zweck der Qualit”tssicherung ist es, das Vertrauen der Kunden zu

gewinnen.“ . In der Praxis wird die Qualit”t eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Verfahrens oft an Kennzahlen festgemacht. Um eine gute Qualit”t zu leisten, ist es notwendig mit Normen und Mustern zu arbeiten. Die Qualit”tssicherung ist prozessbegleitend bei der Erstellung eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Verfahrens.

1.3.6. Der Qualit”tsmanagementprozess

Der Qualit”tsmanagementprozess vereinheitlicht alle Ma”nahmen zur Gew”hrleistung und Entwicklung der Qualit”t unter Ber”cksichtigung einer Qualit”tspolitik und deren

Zielsetzungen. Dabei f”hrt er zu einer h”heren Kundenzufriedenheit und zu geringeren Kosten bei der Herstellung des Endergebnisses. Sowohl qualitativ mangelhafte Produkte, als auch die Implementierung eines Qualit”tsmanagementprozesses sind mit Kosten verbunden. “Ein effektiver Qualit”tsmanagementprozess sorgt daf”r, dass im Projektlebenszyklus der Wert der Vorteile die Kosten ”bersteigt“ .

1.3.7. Qualit”tsmanagementsysteme

Der Begriff des Qualit”tsmanagementsystems (QMS) ist nicht klar abzugrenzen von der Qualit”tsmanagementstrategie, dem Qualit”tsmanagementmodell, der Qualit”tsmanagementmethode oder von dem Qualit”tsmanagementkonzept.

Ein QMS wird als ein “System f”r die Festlegung der Qualit”tspolitik und von Qualit”tszielen sowie zum Erreichen dieser Ziel“  definiert. Aus dieser Definition wird deutlich, dass ein QMS einen gewichtigen Stellenwert im Unternehmen einnimmt, da es sowohl eine politische als auch eine strategische Komponente besitzt. Es ist damit Aufgabe der Unternehmensf”hrung, dieses System einzuf”hren und vorzuleben.

1.3.8. Total Quality Management (TQM)

Das TQM ist eines der umfassendsten QMS und stellt damit die Basis f”r fast alle anderen Systeme dar. Es ist als inhaltlicher Orientierungsrahmen anzusehen, der eine

individuelle Ausgestaltung ben”tigt. TQM als Managementkonzept steht dabei f”r

Produktivit”tsverbesserung, Ertragsstrategie und Markterfolg. TQM verfolgt drei Zielstellungen: Zum einen wird ein langfristiger Gesch”ftserfolg angestrebt, zum anderen soll eben f”r beteiligten Personen (Mitarbeiter) ein gr”tm”glicher Nutzen erreicht werden. Schlie”lich soll das Unternehmen selbst profitieren, indem auch der Nutzen f”r die Gesellschaft maximiert wird. Oftmals ist eine ”berwindung alter Handlungsmuster und eine Restrukturierung der gesamten Prozesslandschaft notwendig.

Die einzelnen Buchstaben des Begriffs ‘TQM’ stehen f”r:

‘ ‘T’ f”r Total

Es sollen alle am Unternehmen beteiligten Gruppen miteinbezogen werden. Neben den

Lieferanten sind dies auch Kunden und Mitarbeiter involviert.

‘ ‘Q’ f”r Quality

Der Qualit”tsbegriff wird ”ber die reine Produktqualit”t auf die Prozesse und das

Gesamtunternehmen ausgedehnt. Insbesondere der kontinuierlichen Verbesserung der

Prozesse kommt eine besondere Bedeutung zu.

‘ ‘M’ f”r Management

TQM ist eine F”hrungs- bzw. Managementaufgabe. F”hrungskr”fte und

Gesch”ftsleitung m”ssen das Konzept vorleben. Um die oben genannte Ziele zu erreichen, m”ssen drei Aufgaben durchgef”hrt werden. Die

Zufriedenstellung des Kunden, die Mitwirkung aller Mitglieder (insbesondere des Personals) und die Qualit”t m”ssen als solche in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns gestellt werden.

TQM erfordert eine auf das ganze Unternehmen bezogene gelebte Qualit”tsphilosophie. Oftmals ist eine ”berwindung alter Handlungsmuster und eine Restrukturierung der gesamten Prozesslandschaft notwendig. Dabei spielen neben der Produkt- und Servicequalit”t die Qualit”t im Hinblick auf die Belange der Mitarbeiter, der Umwelt und der Gesellschaft eine Rolle (Stakeholder). Einbezogen sind aber auch die Eigent”mer (Shareholder). Um diese umfassenden Anforderungen zu kennzeichnen wird das Wort Qualit”t oft durch ‘Exzellenz’ (Excellence) ersetzt. TQM f”hrt somit zu einem massiven Wandel der Unternehmenskultur und einer neuen Geisteshaltung gegen”ber dem Qualit”tsdenken.  Untenstehende Abbildung  gibt einen ”berblick ”ber die Grundpfeiler des TQM.

Abbildung 6 – Grundpfeiler des TQM

Kap. 2. Darstellung der Projektphasen

2.1. Qualit”tssicherung in Projekten

Die Qualit”tssicherung f”hrt durch das Aufdecken von Schwachstellen und der daraus

resultierenden Verbesserung der Abl”ufe zu einer Kosten- und Durchlaufoptimierung. Die angewandten Qualit”tssicherungsma”nahmen spiegeln sich in den verbesserten

Projektabl”ufen wider. Diese Vorteile wirken sich positiv auf die Produktqualit”t und somit auf die Entscheidung des Kunden zum Kauf des Erzeugnisses aus. Qualit”tssicherung wird in den Projekten als Gesamtheit der T”tigkeiten wie Qualit”tsplanung, Qualit”tssteuerung und Qualit”tspr”fung verstanden. In der Qualit”tssicherung sind somit alle Ma”nahmen enthalten, die bezugnehmend auf die Ergebnisse der Qualit”tspr”fung zur Vermeidung von Qualit”tsfehlern ergriffen werden. Die Eliminierung von Abweichungen zwischen dem Ausf”hrungsergebnis und den Qualit”tsanforderungen kann als Hauptzielsetzung der Qualit”tssicherung angesehen werden. Unter Ber”cksichtigung wirtschaftlicher

Gesichtspunkte k”nnen f”r die Qualit”tssicherung folgende Ziele formuliert werden: Es sollen keine Qualit”tsfehler gemacht werden, die Qualit”tskosten sollen minimal sein und die Qualit”tskontrolle soll l”ckenlos ohne Zeitverz”gerung zu einer Regelung f”hren. Die Teilbereiche der Qualit”tssicherung sind in der folgenden Abbildung zu sehen.

Abbildung 14 – Qualit”tssicherungsbereiche

Zu den zentralen Aufgaben der Qualit”tssicherung geh”ren:

‘ Definition der Regelwerke f”r die Qualit”tssicherung

‘ ”berwachung und Koordination der Entwicklungsprozesse

‘ Minimierung der Qualit”tsfehler

‘ Minimierung der Qualit”tskosten

‘ L”ckenlose Qualit”tskontrolle m”glichst keine Zeitverz”gerung

‘ Risikomanagement

‘ Lieferantenmanagement

‘ Pr”fung und Zertifizierung von Spezifikation, Konzepten, Sourcecode und

Dokumentation

‘ Test von Komponenten

2.2. Qualit”tsplanung in Projekten

Im Rahmen der Qualit”tsplanung werden die Qualit”tsmerkmale festgelegt. Au”erdem werden die Pr”fverfahren und Pr”fmittel geplant. Qualit”tsmerkmale k”nnen sich beziehen auf den Verwendungszweck, auf die Zuverl”ssigkeit (Zeit/Dauer), auf die Oberfl”chenbeschaffenheit, auf Sicherheits- und sonstige gesetzliche Vorschriften sowie auf die Erwartung des Preis-/Leistungsverh”ltnisses.

Zu den wichtigsten Qualit”tsplanungspunkten geh”ren:

a) Leistungsplanung

Quality Function Deployment ist eine umfassende Methodik zur Qualit”tsplanung eines Produktes. Sie koordiniert und steuert unter Einbeziehung aller Beteiligten den Produktentstehungsprozess kundenorientiert durch systematische Anwendung aufeinander abgestimmter Hilfsmittel (House of Quality) im Hinblick auf Zeit-, Kosten- und Qualit”tsziele.

F”r die Bestimmung der Qualit”t bei einer Dienstleistung k”nnen zun”chst die gleichen Ans”tze wie bei der Produktherstellung angewandt werden, doch bei n”herer Betrachtung wird deutlich, dass diese eine Reihe von Besonderheiten aufweisen:

‘ Immaterialit”t der angebotenen Leistung

‘ Integration des externes Faktors (Verf”gungsobjekt oder Kunde selbst)

Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum (nicht lagerf”hig)

Um Dienstleitungen dar”ber hinaus zu systematisieren eignet sich das Drei-Dimensionen-Modell der Dienstleistungsqualit”t:

“’ Die Potentialdimension (Wahrnehmung der Strukturen und Potentiale des

Dienstleistungsanbieters)

‘ Die Prozessdimension (Dienstleistung als Folge von T”tigkeiten)

‘ Die Ergebnisdimension (Beurteilung der erfolgten Leistung)“ .

b) Qualit”tsplanung

Hier geht es darum, nicht nur Kundenw”nsche, sondern auch Verbesserung des Prozesses und der Mitarbeitermotivation selbst zu planen. Hieraus ergibt sich die dreifache Orientierung an Qualit”t.

Unter Kundenorientierung ist die Ausrichtung s”mtlicher T”tigkeiten und Abl”ufe eines Unternehmens auf die W”nsche, Anforderungen und Erwartungen seiner Kunden zu verstehen. Dies hat die ”bertragung von Qualit”tsverantwortung auf die Mitarbeiter, durch Einf”hrung von Selbstpr”fung anstelle von Fremdkontrolle (Zero Defects Concept), zufolge. Voraussetzung daf”r ist die F”higkeit der Prozesse innerhalb des Projektes, ein hohes Engagement der Mitarbeiter und gegenseitiges Vertrauen von Vorgesetzten und Mitarbeitern (Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung). Die Orientierung am internen und externen Kunden bildet die Basis f”r die Umsetzung und Durchf”hrung von TQM.

Unter Mitarbeiterorientierung in einem Unternehmen kann eine Grundhaltung verstanden werden, “bei der jeder einzelne Mitarbeiter als bedeutendes Probleml”sungs- und Kreativit”tspotential betrachtet und einsprechend behandelt wird“ .

Bei der Prozessorientierung wird das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet. Ziel ist die Steigerung von Qualit”t und

Produktivit”t durch eine st”ndige Verbesserung der Prozesse. Das Qualit”tsmanagementhandbuch ist die Dokumentation eines Qualit”tsmanagementsystems und gibt die grunds”tzliche Einstellung des Managements sowie seine Absichten und Ma”nahmen zur Sicherung und Verbesserung der Qualit”t im Unternehmen wieder. Ein Projektmanagement-Handbuch erf”llt intern f”r jedes Projekt die Qualit”tssicherungsfunktion.

c) Zeitplanung

Ausgangspunkt der Projektplanung ist eine zeitliche Strukturierung des Ablaufs. Aufgrund der Komplexit”t des Projekts muss eine Zerlegung in einzelne Teilschritte erfolgen, um eine realistische Zeitplanung, die Kontrolle des Projektfortschritts und die Zuweisung von Aufgaben zu einzelnen Projektmitgliedern zu erm”glichen. Die Aufstellung des Zeitplans kann durch Terminlisten bzw. Meilesteinpl”ne nach dem Stage-Gate-Modell erreicht werden. Das Stage-Gate-Modell ist ein Gesamtprozessansatz, der in Forschungs- und Entwicklungsprozessen stattfindet. Die Abh”ngigkeiten ntereinander k”nnen durch ein Balken- oder Gantt-Diagramm aufgezeigt werden. Es stellt einen Projektablauf dar, der im Unterschied zum traditionellen Ansatz die Hauptaufgaben nicht im Detail spezifiziert. Eine detaillierte Aufteilung erfolgt mithilfe einer der Netzplantechniken (Vorgangspfeil-Netzplan, Ereignisknoten-Netzplan, Vorgangsknoten- Netzplan), wobei man sich erst hier mit gegebenen Pufferzeiten auseinandersetzt und die kritischen Pfade kontrolliert. Je nach Unternehmensbedarf kann mithilfe von z.B. Geschwindigkeitsdiagrammen ein Projektablauf durch relevante Leistungskenngr”en bedient werden.

d) Ressourcenplanung

Bei umfangreichen Projekten mit ineinander verzahnten technischen Prozessen (Bau,

Maschinenbau, Software, usw.) ist die Kapazit”tsplanung als eigenst”ndige Planungsphase anzusehen. Anhand eines Ressourcen-Struktur-Planes nimmt man die Aufteilung in Ressourcenkategorien vor. Mit den Daten eines Netzplans oder Balkendiagramms kann ein Kapazit”ts- oder Belastungsdiagramm erstellt werden. Damit kann die Verf”gbarkeitsanalyse durchgef”hrt werden und der Kapazit”tsplan wird optimiert. Je nach Unternehmensstruktur lassen sich unterschiedliche Leitungsebenen bzw. Instanzen identifizieren. Im Wesentlichen k”nnen folgende Instanzen mit Verantwortung f”r das Projekt unterschieden werden:

‘ Projektleiter

‘ Stakeholder

‘ Lenkungsausschuss

‘ Fachausschuss

‘ Machtpromotor

‘ Projektmitarbeiter

‘ Projektsekretariat/-assistent

‘ Projektb”ro

Abbildung 15 – Mitspieler in einer Projektorganisation (AG-Auftraggeber, PL- Projektleiter)

e) Budgetplanung

Die Budgets werden oft knapper und es gilt, mit immer weniger Geld auszukommen. Wer sein Projekt erfolgreich durchf”hren m”chte, muss daher die Kosten im Griff haben. Denn aus betriebswirtschaftlicher Betrachtung sind Projekte ein heikles Thema. Die Projektbudgetierung als Teil der Projektplanung spezifiziert den Projektplan hinsichtlich notwendiger Ressourcen, z.B. Mitarbeiter oder Maschinen.

Das Aufstellen des Budgets vor Projektbeginn und laufende Abweichungsanalysen und Soll- Ist-Vergleiche stellen ein wichtiges Steuerungselement im Rahmen des Projektmanagements dar. Somit werden sehr schnell Unregelm”igkeiten erkannt und es muss zu einer Budgetanpassung oder korrektiven Ma”nahmen kommen. Eine Korrektur kann u.a. Reduzierung der Leistung bedeuten. Diese erfolgt durch Einstellung der Leistung oder durch Reduzierung des Umfangs oder der Qualit”t.

Budgetsimulationen vorab sensibilisieren f”r etwaige negative Entwicklungen.

f) Risikoplanung

Auch wenn Unternehmen insgesamt relativ feste Strukturen zur ”berwachung von Risiken entwickelt haben, muss im Falle von Projekten eine jeweils individuelle Struktur eingerichtet werden. Je nach Projekt ”ndern sich die Risikofaktoren und damit auch die m”glichen Vermeidungsstrategien. Der Risikomanagementprozess orientiert sich meist an vier Phasen:

Risikoidentifikation, Analyse, Steuerung, ”berwachung, wobei der Rahmen der Risikomanagements durch eine Festlegung der Risikokultur bestimmt wird.

2.3. Qualit”tsverbesserung in Projekten

Neben den Aufgaben der Qualit”tsplanung und -steuerung werden der Qualit”tssicherung auch Ma”nahmen zur Qualit”tsf”rderung bzw. Verbesserung zugeordnet. Diese Ma”nahmen gehen von der Erkenntnis aus, dass Qualit”tsfehler ”berwiegend durch Mitarbeiter verursacht werden. Zielsetzung der Qualit”tsf”rderung ist es, eine Steigerung des Qualit”tsbewusstseins bei den Mitarbeitern aller Unternehmensbereiche zu erreichen. Auf der Basis eines Wettbewerbes zwischen den Mitarbeitern wird versucht, die Mitarbeiter zu m”glichst fehlerfreier Arbeit zu motivieren (Voraussetzung daf”r ist das Einverst”ndnis der Mitarbeiter zur Erfassung aller Fehler und zu ihrer Ver”ffentlichung), indem Pr”mien gezahlt oder Auszeichnungen vergeben werden.

Unter einem Qualit”tssicherungssystem wird “die Gesamtheit der aufbau- und

ablauforganisatorischen Gestaltung ‘ sowohl zur Verkn”pfung der qualit”tsbezogenen Aktivit”ten untereinander als auch in Hinblick auf eine einheitliche, gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung dieser Ma”nahmen im Unternehmen ‘ verstanden“ . Diese Ma”nahmen beziehen sich dabei sowohl auf das Unternehmen selbst als auch auf die Beziehungen zur Umwelt. Das QS-System dient der Strukturierung und systematischen Umsetzung von Qualit”tsaufgaben im Unternehmen. Es wird durch individuelle Unternehmenszielsetzungen, interne und externe Einfl”sse, Produkte, organisatorische Abl”ufe und Unternehmensgr”e bestimmt.

Es bestehen zahlreiche M”glichkeiten, um kontinuierlich Qualit”tsverbesserung zu betreiben bzw. zu erreichen. Neben den schon erw”hnten BVW und KVP werden innerbetriebliche Qualit”tszirkel und leistungsbezogene Lohnsysteme angewandt. Ein Qualit”tszirkel ist eine moderierte Form der Teamarbeit, in der allt”gliche Probleme erfahrungsbezogen und zielorientiert bearbeiten werden. Ein systematisierter Ablauf erm”glicht eine schnelle Analyse der Problemstellung und eine direkte Umsetzung von L”sungen in den Arbeitsalltag. Grunds”tzlich k”nnen alle Mitarbeiter an einem Qualit”tszirkel mitwirken, die daran interessiert sind, ein gemeinsames Praxisproblem zu l”sen. Das Thema ist ‘ bis auf vereinbarte Einschr”nkungen ‘ frei w”hlbar. Dies sichert die f”r den Arbeitsprozess n”tige

Offenheit, Motivation und das Interesse der Teilnehmer. Dabei durchl”uft der Arbeitsprozess sechs Schritte:

Abbildung 3 ‘ Qualit”tszirkel

Vorteile eines QS- Systems:

‘ erh”hte Kundenzufriedenheit

‘ verbessertes Image, verbesserter Ruf

‘ steigende Kundentreue

‘ h”here Produktivit”t

‘ h”here Mitarbeitermotivation

‘ gr”ere Rentabilit”t

Elemente des QS- Systems:

‘ den Aufbau eine QS- Systems

‘ Optimierungsm”glichkeiten vorhandener QS- Ma”nahmen

‘ Verbesserungsm”glichkeiten der Produktpolitik

‘ Kostensenkungsm”glichkeiten geben k”nnen

Kap. 3. Implementierung von Qualit”tsprozesse bei NTT Data

Kurze Darstellung des Unternehmens

EBS Rum”nien ist ein integrierter Anbieter von L”sungen von Management-Software ERP (Enterprise Resource Planning) in Cluj-Napoca. Neben Cluj besitzt das Unternehmen f”nf Tochtergesellschaften in Sibiu, Bukarest, Iasi, Timisoara und Brasov. Seit 2013 EBS Rum”nien ist ein Teil der Gesellschaft NTT Nippon Telegraph and Telephone. Das Unternehmen entwickelt Software-System integrierte Clarvision ERP f”r die Fertigung Unternehmen im Industriesektor Rum”niens. EBS Rum”nien  ist auch SAP Value Added Reseller Partner.

Im Jahr 2013 hatte EBS Rum”nien ein Portfolio von nationalen und internationalen Kunden, die mehr als 210 Unternehmen in Rum”nien, Deutschland, ”sterreich und Luxemburg, und mehr als 600 Mitarbeitern und externen Mitarbeitern umfassen.

EBS hat sich als erfahrener deutschsprachiger Nearshore Dienstleister von Software Services im internationalen Markt, insbesondere im deutschsprachigen Raum etabliert. EBS betreuen IT Service-Unternehmen, Systemintegratoren und IT Produkth”user entlang des gesamten Softwareentwicklungs-Lebenszyklus und des Applikation-Managements. Hunderte von erfolgreichen IT Projekten f”r Kunden aus acht L”ndern best”tigen dies.

Mit 850 Fachkr”ften in Rum”nien im Jahr 2016 besch”ftigt sich das Unternehmen  remote mit dedizierten Teams f”r ihre Kunden. Das Kooperationsmodell wurde kontinuierlich optimiert und auf die Kundenw”nsche  zugeschnitten.

So k”nnen die Kunden schnell auf ihre steigenden IT-Kosten reagieren und den h”chsten Mehrwert aus der Nearshore Zusammenarbeit erzielen.

Seit 2013 ist EBS Romania Teil der NTT DATA, die weltweit den 6. Platz im TOP 10 IT Service Provider besetzt. EBS betreibt unter eigenem Namen im Rahmen des Konzerns ihr IT Services und Outsourcing Kerngesch”ft weiter und ”bernimmt zus”tzlich die Rolle eines europ”ischen Nearshore Centers der NTT DATA Gruppe.

Im Rahmen des Konzerns hat die EBS Zugriff auf eine umfangreiche Know-how-Basis und vielf”ltige Best Practices bezogen auf Technologien, Business und Industrien.

Firmengeschichte

2000

‘ Gr”ndung der EBS Romania S.R.L. (als GmbH) am 1. Juni 2000 durch die Entire Business Solutions AG (EBS) aus Ulm

2001

‘ 80 Mitarbeiter am Standort Klausenburg (Cluj)

2002

‘ Neues Geb”ude mit einer Gesamtfl”che von 1.400 m”

‘ ”bernahme der Gesellschaftsanteile durch Daniel Metz, Gesch”ftsf”hrer von EBS Romania seit der Gr”ndung

2003

‘ Anerkennung als Microsoft Certified Partner

‘ Zertifizierung nach ISO 9001, durch SGS United Kingdom Ltd.

‘ Partnerschaften mit Sun und der Software AG

‘ Entwicklungsstart des eigenen ERP ‘ Systems Clarvision

2004

‘ Erfolg auf dem nationalen Markt durch ‘Excellence Prize’ der ‘Best Software Competition’ sowie Ehrenpreis von Intel f”r eine im Kundenauftrag entwickelte Software zur ”berwachung der Qualit”tssicherung in der Bierindustrie

2005

‘ Ausbau des Leistungsspektrums durch Aufgaben jenseits von Softwareentwicklung und Testing: IT Touched Services, sp”ter BPO, Software Services oder auch Application Manage”ment genannt

2006

‘ Anerkennung als Microsoft Gold Certified Partner

‘ Er”ffnung eines neuen Standortes in Hermannstadt (Sibiu)

‘ 22. Platz in einem Ranking der attraktivsten Arbeitgeber in Rum”nien (Zeitschrift ‘Capital’)

2007

‘ ISTQB Certificate Tester f”r erste Mitarbeiter

2008

‘ ITIL Zertifizierung (Foundation Level) f”r erste Mitarbeiter

‘ Auszeichnung als einer der besten Arbeitgeber in Rum”nien (Top-IT-Arbeitgeber und 9. Platz landesweit branchen”bergreifend)

2009

‘ Aufnahme als Value Added Reseller der SAP Rum”nien

‘ Partnerschaft mit Oracle

‘ ITIL V3 de facto Standard f”r das EBS IT-Servicemanagement

‘ 150. Implementierung des eigenen Clarvision ERP Systems im rum”nischen Markt

2010

‘ Auszeichnung als SAP Preferred Supplier durch die SAP AG

‘ 10-j”hriges Jubil”um der EBS

2011

‘ Gr”ndung einer Gesch”ftsstelle in Bukarest

‘ ‘Validated expertise’ SAP Mobility & Sybase

‘ Auszeichnung als SAP Services Partner der SAP in Rum”nien

2012

‘ Er”ffnung der neuen Zweigstelle in Kronstadt (Brasov)

‘ Einweihung der neuen Niederlassung in Klausenburg (Cluj-Napoca)

‘ Gr”ndung der Niederlassung in Temeswar (Timisoara)

‘ Gr”ndung der Zweigstelle in Ia”i

‘ Einweihung des neuen B”rogeb”udes in Hermannstadt (Sibiu)

‘ EBS erreicht eine Zahl von 500 Mitarbeitern

2013

‘ NTT DATA EMEA, eine Tochter der NTT DATA Corporation, ”bernimmt zu 100% die EBS. EBS betreibt unter eigenem Namen ihr IT Services und Outsourcing Kerngesch”ft weiter und ”bernimmt zus”tzlich die Rolle eines europ”ischen Nearshore Centers der NTT DATA Gruppe.

2014

‘ H”chster Umsatz in der Geschichte der EBS Romania.

‘ ”ber 250 Kunden in Rum”nien, Deutschland, ”sterreich, Schweiz, Niederlande, Norwegen, Finnland und USA.

2015

‘ Zertifizierung des Informationssicherheits-Managementsystems nach ISO 27001:2013 f”r alle EBS Standorte in Rum”nien. Verl”ngerung der Zertifizierung im Bereich Qualit”tsmanagement nach dem Standard DIN EN ISO 9001:2008.

‘ Neue Microsoft GOLD bzw. SILVER Zertifizierungen f”r folgende Kompetenzschwerpunkte: Gold Application Development, Gold Data Analytics, Gold Devices and Deployment, Silver Application Integration

Daten und Fakten

”bersicht des Unternehmens in Jahr 2016:

‘ T”tigkeit in Bereich Softwareentwicklung, Qualit”tssicherung und Support ‘ Software Outsourcing / Nearshore aus Rum”nien

‘ Hauptsitz in Cluj-Napoca ‘ Klausenburg und 6 Nearshore Standorte in Rum”nien

‘ 25 Mio Euro Umsatz (2015)

‘ 850 Fachkr”ften in Rum”nien

‘ 90% des Umsatzes wird durch das internationale Outsourcing Gesch”ft generiert

‘ 15 Jahre Erfahrung als Software Service Provider

‘ Renommierte Kunden in Deutschland, ”sterreich, Schweiz, Niederlande, Finnland, Norwegen, U.S.A., Rum”nien

‘ ”ber 300 erfolgreiche internationale Projekte f”r IT, Fertigungsindustrie, Automotive, Logistik, Konsumg”ter und andere

‘ Partnerschaften mit SAP, Microsoft, Oracle

‘ Zertifizierungen wie ISO 9001:2008 f”r Qualit”tsmanagement, ISO 27001:2013 f”r Rechenzentrum- und Informationssicherheit, ITIL Standard im IT Service Management, ISTQB Software Testing Qualifizierung

‘ 3 Jahre hintereinander unter den Top-Arbeitgeber in Rum”nien laut einem unabh”ngigen, auf Mitarbeiterbefragung basierenden Ranking

3.2. Organisationsstruktur

3.1. Implementierung der Projekte

3.3.1 Qualit”t im Projekt

Da das Projektmanagement an sich nicht aus einem bestimmten T”tigkeitsfeld entstanden ist, sondern nahezu in allen Bereichen menschlichen Lebens eine eigene Dynamik und Ausdrucksform gefunden hat, ist es heute schwerlich m”glich eindeutige Begriffsdefinitionen ”ber die verschiedenen Bereiche hinweg zu finden. Unter Projektmanagement wird das“Planen, Organisieren, ”berwachen, Lenken und

Berichten aller Aspekte eines Projekts [‘] und die Motivation aller daran Beteiligten, um die Projektziele zu erreichen“  verstanden. Als richtunggebend wird hier der Projektmanagementplan genannt, “ein dynamisches Dokument, das festlegt, welches Ziel mit welchen Mitteln erreicht und wie der jeweilige Erfolg kontrolliert werden soll“ . Sinnvoll ist es zus”tzlich einen Qualit”tsmanagementplan zu erstellen, der in synchronem Austausch mit dem Projektmanagementplan steht und die erforderlichen Ressourcen und T”tigkeiten zum Erreichen der Qualit”tsziele des Projektes auff”hrt und kontrolliert.

3.3.2 Schnittstellen Projektmanagement/Qualit”tsmanagement

Die oberen Punkte zeigen, dass auch ein systematisiertes

Projektmanagement auf denselben Prinzipien und Grunds”tzen basiert, die im klassischen Management angewandt werden. Man muss sich Gedanken machen, invieweit sich die Ans”tze des prozessorientierten Qualit”tsmanagements sich auf das QM von Projekten ”bertragen l”sst.

Die DIN EN ISO 8402 definiert den Verantwortungsbereich des Qualit”tsmanagements als “alle T”tigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen eines Qualit”tsmanagementsystems die Qualit”tspolitik, die Ziele und Verantwortlichkeiten festlegen, sowie diese durch Mittel wie Qualit”tsplanung, Qualit”tslenkung, Qualit”tssicherung und Qualit”tsverbesserung verwirklichen“ . Wie bereits erw”hnt ist es aufgrund der Beschaffenheit und der  Risiko von Projekten ebenfalls sinnvoll, die direkte Planung und Dokumentation des Projektverlaufs mit der des Qualit”tsmanagements zu verbinden und das Qualit”tsmanagement als eine F”hrungsaufgabe zu verstehen.

Somit unterscheidet sich das Qualit”tsmanagement in Projekten in seiner Grunds”tzlichkeit nicht erheblich vom klassischen Ansatz. Vielmehr ist es integraler Bestandteil eines erfolgreichen Projektmanagements. Prinzipiell ist ein effektives QM in Projekten als projektparalleler Prozess zu verstehen und in jedem Schritt mit zu ber”cksichtigen. Auch f”r das Controlling des jeweiligen Projektes kann ein pr”zises Qualit”tsmanagement Vorteile bringen, da Qualit”tsmanagement letztlich eine ”berpr”fung der Prozessergebnisse ist.

Abschlie”end ist festzuhalten, dass die Anwendung allgemeiner Managementmethoden des Qualit”tsmanagements unter Ber”cksichtigung der speziellen Eigenheiten eines Projektes unproblematisch ist. Wichtig ist die kontinuierliche Verfolgung der Zieltriade Kosten- Termin-Qualit”t.

3.3.3. Projektphasen

Vorbereitung und Konzeption

Der Ausgangspunkt eines Projekts ist ein Problem. Bevor Sie ein Projekt planen, m”ssen Sie daher eine Problembeschreibung und eine Ursachenanalyse durchf”hren.

Au”erdem sollten Sie den Kontext des Projekts genauer beleuchten. Dabei sind folgende Punkte zu bearbeiten:

Schritt 1: Beschreibung des Problems

Schritt 2: Beschreibung der Ursachen des Problems

Schritt 3: Analyse des Projektkontextes

Schritt 4: Klare Definition und eindeutige Abgrenzung der Zielgruppe

Schritt 5: Entwicklung eines plausiblen, auf Ver”nderungen

bei der Zielgruppe ausgerichteten Zielsystems

Schritt 6: Festlegung von Indikatoren

Schritt 7: Festlegung von Ma”nahmen, mit denen die Ziele erreicht werden k”nnen

Planung

Schritt 8: Aufteilung und Zuordnung der zu bew”ltigenden Aufgaben mit Hilfe eines Projektstrukturplans

Schritt 9: Auflistung der ben”tigten Ressourcen in einem Ressourcenplan

Schritt 10: Darstellung des Projektablaufs in einem Zeitplan

Schritt 11: Teambildung und Mitarbeiterf”rderung

Durchf”hrung

Schritt 12: Strategisch geplante Zusammenarbeit

Schritt 13: ”ffentlichkeitsarbeit

Schritt 14: ”berwachung und Steuerung der Ma”nahmenumsetzung

Schritt 15: Zielgruppenerreichung

Schritt 16: Akzeptanz und Wirksamkeit der Ma”nahmen

Auswertung und Projektabschluss

Schritt 17: Auswertung aller Daten

Schritt 18: Darstellung der erreichten und der nicht

erreichten Ziele

Schritt 19: Darstellung von St”rken und Schw”chen

Schritt 20: Verbesserungsvorschl”ge und Empfehlungen

3.4. Effizienz der Implementierung

Sp”testens am Ende des Projekts stellt sich die Frage, ob Ihr Projekt erfolgreich war. Erfolgreich bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine Ver”nderung in eine positive Richtung bewirkt wurde. Um eine Ver”nderung feststellen zu k”nnen, m”ssen mindestens zwei Werte verglichen werden. Oft vergleicht man den Ist-

Zustand (Baseline) vor der Intervention mit dem Endwert nach Durchf”hrung der Intervention. Wenn man eine nicht zu kleine Gruppe nach dem Zufallsprinzip in eine Teilnehmer- und eine Kontrollgruppe aufgeteilt hat, kann man nach dem Ende der Ma”nahme aber auch die Ergebnisse der Teilnehmer- mit denen der Kontrollgruppe

vergleichen. Im Idealfall nutzt man beide M”glichkeiten. Schlie”lich kann man die Ergebnisse der Teilnehmer auch mit einem vorher festgelegten Wert vergleichen. Wenn man sich dabei am besten vergleichbaren Projekt orientiert, spricht man von

‘Benchmarking’.

Benchmarking

Als Benchmark (Richtwert, Orientierungswert) bezeichnet man die Leistung des besten vergleichbaren Projekts oder der besten vergleichbaren Organisation hinsichtlich eines Merkmals. Diese Leistung dient dann als Ma”stab f”r die Ergebnisse des eigenen Projekts. Das Problem ist, dass entweder die Projekte selbst oder die Umst”nde, unter denen sie arbeiten, oft nicht identisch sind. Mit Benchmarks sollte deshalb sehr vorsichtig umgegangen werden ‘ in der Regel k”nnen sie nur zusammen mit anderen Informationen als ein Indikator f”r den Projekterfolg oder -misserfolg verwendet werden. Erfolgsindikatoren Allgemein gesprochen handelt es sich bei einem Erfolgsindikator um jedwede Information, die den Erfolg des Projekts anzeigt. Erfolgsindikatoren sind die wichtigste M”glichkeit um festzustellen, ob ein Projekt seine Ziele erreicht hat oder nicht. F”r jeden Indikator muss der Ist-Stand vor Beginn der Ma”nahme bekannt sein. Nur dann l”sst sich entscheiden, ob die Ma”nahme Ver”nderungen bewirkt hat. Optimal ist es, wenn ein konkreter Soll-Wert angegeben werden kann, der bei einer erfolgreichen Projektdurchf”hrung mindestens erreicht sein soll. Es ist aber auch m”glich, sich darauf zu beschr”nken, dass Wirkungen in die erw”nschte Richtung empirisch (statistisch oder mit qualitativen Methoden) nachweisbar sind. Etliche Indikatoren k”nnen (und sollten) von den Durchf”hrenden des Projekts selbst erhoben werden. Es gibt aber auch schwer zu messende Ver”nderungen (z.B. Einstellungen, Netzwerke), die in der Regel nur von externen Fachleuten zuverl”ssig erhoben werden k”nnen. Es ist nun wiederholt von Leistungen (Outputs) und Wirkungen (Outcomes) gesprochen worden. Dazu kommen noch die verwendeten Ressourcen (Inputs). Diese doch etwas verwirrende Begrifflichkeit von Ressourcen (Inputs), Leistungen (Outputs) und Wirkungen (Outcomes) soll in Abbildung 9 ein wenig erl”utert werden. Nehmen wir an, ein Projekt veranstaltet eine vierw”chige Freizeit f”r auff”llige deutsche und ausl”ndische Jugendliche. Hierzu ist nat”rlich ein Input (Geld, Personal, Zeit) n”tig. Die unmittelbare Leistung des Projekts ist dann die Veranstaltung (Output 1). Als weitere Leistung kann die Anzahl der Teilnehmer, die Intensit”t der Teilnahme sowie der Grad der Zielgruppenerreichung gelten. Die Einsch”tzung der Ma”nahme durch Beteiligte und Nutzer gibt Hinweise darauf, ob die Ma”nahme wie geplant funktioniert (Akzeptanz). Diese Punkte werden im Rahmen einer Prozessevaluation

bearbeitet und dokumentiert. Das Projekt sollte nat”rlich bei der Zielgruppe etwas bewirken. Wahrscheinlich ist, dass die Teilnehmer im Laufe der Ma”nahme

neues Wissen und neue Fertigkeiten erworben werden. Vielleicht haben sich auch Einstellungen und Wertvorstellungen ge”ndert (Outcomes 1). Das erm”glicht ihnen, neue Verhaltensm”glichkeiten zu erproben (Outcomes 2), die sie dann im g”nstigen Fall bef”higen, eine Berufsausbildung erfolgreich zu absolvieren (Outco- mes 3). Die ver”nderte Lebenssituation einer Problemgruppe kann sich schlie”lich auch auf die Situation im Stadtteil positiv auswirken. Die hier zu beantwortenden Fragen geh”ren also in den Bereich der Wirkungsevaluation.

Kap. 4. Zusammenfassung und Fazit

Moderne Unternehmenseigenschaften sind hohe Flexibilit”t, schnelles Reaktionsverm”gen, sowie kunden- und qualit”tsorientierte Denk- und Handlungsweisen. Ihre Erreichung und anhaltende Sicherung setzt ein modernes Projektmanagement voraus. F”r diese Unternehmen ist Qualit”t nicht nur Mittel zum Zweck, um Absatz, Markteinfluss oder Gewinn zu sichern. Sondern sie wird zu einem erkl”rten Unternehmensziel. So verbinden sich zwangsl”ufig Projektmanagement und Qualit”tsmanagement. Denn Qualit”t und Qualit”tssicherung in Projekten sind von entscheidender Bedeutung f”r den Erfolg des Projektmanagements.

Qualit”t verursacht immer Kosten: bei hoher Qualit”t f”r die Erreichung und bei geringer Qualit”t f”r die Folgen derselben. Die Minimierung dieser Kosten ist die Aufgabe des Qualit”tsmanagements. Qualit”tsmanagement hat Qualit”t als Organisationsziel.

Die vier Funktionen des Qualit”tsmanagements sind Qualit”tsplanung, Qualit”tslenkung, Qualit”tssicherung und Qualit”tsverbesserung. Der Qualit”tsmanagementprozess vereinheitlicht alle Ma”nahmen zur Gew”hrleistung und Entwicklung der Qualit”t unter Ber”cksichtigung einer Qualit”tspolitik und deren Zielsetzungen. Qualit”tsmanagementsysteme sind organisatorische Systeme zur Festlegung und Umsetzung der Qualit”tspolitik und der Qualit”tsziele im Unternehmen, (z.B. TQM, European Foundation for Quality Management, ISO 9000, Six Sigma). Ein Projekt ist eine Aufgabe mit einzigartigen, nicht wiederholbaren Abl”ufen und einem gewissen Grad an Unsicherheit und Risiko. Es bestehen tendenziell starre Kosten-, Zeit- und Ressourcenbeschr”nkungen sowie Erwartungshaltungen bez”glich spezifizierter und quantifizierter Ergebnisse innerhalb vorab bestimmter Parameter. Das Projektmanagement umfasst das Planen, Organisieren, ”berwachen, Lenken und Berichten aller Aspekte eines Projekts und die Motivation aller daran Beteiligten, um die Projektziele zu erreichen. Es setzt sich aus den Wissensbereichen Integrations-, Umfangs-, Termin-, Kosten-, Beschaffungs-, Personal-, Kommunikations-, Risiko- und Qualit”tsmanagement zusammen.

Aus Sicht des Projektmanagements ist das Qualit”tsmanagement ein unerl”sslicher

Teilbereich und als F”hrungsaufgabe auf gleicher Augenh”he mit den Zielsetzungen des termin- und kostenorientierten Projektmanagements zu sehen. Alle Grunds”tze des Qualit”tsmanagements, z.B. nach ISO 9000:2000: Kundenorientierung, F”hrung, Einbeziehung der Personen, prozessorientierter Ansatz, systemorientierter Managementansatz, st”ndige Verbesserung, sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung und Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen, lassen sich im Projektmanagement direkt oder ”quivalent abbilden und verwirklichen.

Auch die vier Funktionen des Qualit”tsmanagements spiegeln sich im Projektmanagement ad”quat wider.

‘ Qualit”tsplanung ist die wichtigste Grundlage f”r ein erfolgreiches Projekt. Sie wird

gew”hrleistet durch eine kontinuierliche inhaltliche und chronologische Abstimmung

zwischen Qualit”tsmanagement-Plan und Projektmanagement-Plan.

‘ Qualit”tslenkung analysiert dabei Plan- und Ist-Stand und korrigiert gegebenenfalls

diese Planungen. Ihr wichtigstes Instrument ist die Kommunikation.

‘ Qualit”tssicherung implementiert den Qualit”tsanspruch in das Qualit”tsmanagement, damit Qualit”t auf allen Ebenen vorhanden ist und gef”rdert wird. Qualit”tssicherung in Projekten bedient sich derselben Werkzeugen und Methoden wie die Qualit”tssicherung eines Unternehmens allgemein.

‘ Qualit”tsverbesserung optimiert die Qualit”t und sorgt f”r eine Steigerung des

Qualit”tsbewusstseins bei den Projektmitarbeitern aller Bereiche. Auf den ersten Blick scheint der prozessorientierte Ansatz des Qualit”tsmanagements im

Konflikt zur Ergebnisorientierung des Projektmanagements zu stehen. Projektmanagemen ist aber nur im Bezug auf das Erreichen der Projektziele ergebnisorientiert. Auf dem Weg dahin ist das Projekt in verschiedene Prozesse einteilbar und folglich der prozessorientierte Ansatz des Qualit”tsmanagement anwendbar. Ber”cksichtigt werden muss auch, dass die Unberechenbarkeit von Projekten im Widerspruch zur Planbarkeit des Qualit”tsmanagements steht. Da allgemeing”ltige und erprobte Qualit”tskennzahlen bei Projekten nicht vorliegen, m”ssen individuelle Qualit”tsmanagement-Kriterien festgelegt und vergleichbare Kennzahlen gesucht werden, z.B. das Erreichen der Meilensteine oder der Plan-Ist-Vergleich beim Mitteleinsatz (Personal, Budget). Neben den Kennzahlen sind die beteiligten Personen ein wichtiger Faktor f”r den Erfolg eines Projektes. Deren Probleme m”ssen erkannt und in Bezug auf den Projekterfolg gel”st werden (z.B. Stimmung im Team). Zur Problemvermeidung ist die Analyse zwischenmenschlicher Entscheidungswege und Beziehungsverh”ltnisse bereits im Vorfeld eines Projektes notwendig. Zudem f”hrt ein nachhaltiges Qualit”tsmanagement, das auch nach Beendigung des Projektes fortgesetzt wird, zur Schaffung einer Qualit”tskultur im Unternehmen.

Kap. 5. Literaturverzeichnis

‘ Zollondz, Hans-Dieter (2006): Grundlagen Qualit”tsmanagement

‘ Patzak, Gerold; Rattay, G”nter (2004): Projektmanagement

‘ Popper, Alfred; Langer, Hans; Prandst”tter, Michaela (1995): Qualit”tsmanagement und Recht

‘ Deutsches Institut f”r Normung e.V. (2000): Qualit”tsmanagementsysteme DIN EN ISO 9000

‘ Kamiske, Gerd F.; Breuer, J”rg-Peter (2006): Qualit”tsmanagement vom A bis Z

‘ Prei”ner, Andreas ( 2006):Projekterfolg durch Qualit”tsmanagement

‘ Wagner, Karl Werner (2003): PQM – Prozessorientiertes Qualit”ts-Management,. Carl Hanser Verlag, 2. Auflage, M”nchen Wien 2003

‘ Ungermann, Carlo (1996): Qualit”tsmanagement bei der Softwareerstellung: Leitfaden f”r die Umsetzung der DIN EN ISO 9000, VDI-Verlag, D”sseldorf 1996

‘ http://de.wikipedia.org/wiki/Qualit”tsmanagement

‘ http://de.wikipedia.org/wiki/Qualit”tsplanung

‘ http://www.qm-world.de/000504/index.htm?&word=Qualit”tsplanung

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‘ http://de.wikipedia.org/wiki/Qualit”tslenkung

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‘ http://www.quality.de/lexikon/qualitaetssicherung.htm

‘ http://tenstep.ch/training/pm_training/projektmanagement_-_qualit”tsmanagement.html

‘ http://www.symposion.de/qt/qt_04.htm#top

‘ http://de.wikipedia.org/wiki/Projektmanagement#Die_neun_Wissensfelder_des_Projektmanagements

‘ http://de.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

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